Kehittämistyö 3: Ammatillisen koulutusorganisaation johtaminen

Ammatillisen koulutusorganisaation johtaminen

Tiivistelmä

Tässä työssäni etenen pedagogisen johtajuuden kautta rehtorien tulevaisuuden näkymiin. Pedagogisella johtamisella tarkoitetaan sellaista toimintaa, jolla koulun johtaja edistää opetustavoitteidensaavuttamista eli opetussuunnitelman toteutumista (Helakorpi, 2014, 1).

Rehtorien ajankäytöstä Opetushallituksen julkaisussa kerrottiin, että Karikosken (2009) tutkimus osoitti, että rehtorit viettävät yli puolet ajastaan kansliatöitä tehden. Näihin töihin lukeutui muun muassa postin ja sähköpostin lukeminen, erilaisten papereiden allekirjoittaminen, lukeminen ja kirjoittaminen, asioiden suunnittelu ja tarkastaminen sekä asioiden hoitaminen puhelimitse. (Opetushallitus 2, 2014, 34.)

Koulun johtamisen kannalta tulevaisuudessa arjen johtamisen kannalta olennaista on, että suuret hallinnolliset kokonaisuudet on organisoitu  myös joustaviin pienempiin yksiköihin, jotka mahdollistavat tarkoituksenmukaisen toiminnan muuttuvassa toimintaympäristössä (Kyllönen, 2011. 150).

Rehtorien työn tulevaisuudessa lisätään jaettua johtajuutta.  Rehtorien työtehtäviin kuuluvat tulevaisuudessakin koulun johtamista, päätöksentekoa, suunnannäyttämistä ja kouluarjen pyörittämistä. (Määttä, 2011. 92-96.)

Koulun johtamisen on tulevaisuudessa jaettua johtajuutta (Määttä, 2011. 130).

Johdanto:

Olen ollut jo pienestä pitäen kiinnostunut johtamisesta, joten tämän aiheen parissa viihdyn jo aivan luonnostaan. Toki koulumaailman johtaminen tuo varmasti tähän oman lisämausteen ja nyt tämä että, alan itsekin käsittää tätä opettajana olemisen oikeutusta. Mikä olisikaan seuraava askel sitten kun olisi kymmenen vuotta opettanut samassa opinahjossa, kuin tähdätä johtamaan toimintaa. Jos siis haluaa edetä hierarkisesti. Käsittelen tässä työssäni mm. pedagogista johtajuutta,  ammatillisen koulutusorganisaation johtamista, monelta eri kantilta, rehtorien ja opettajien näkökulmasta käsin. Etsin käsiini aiheesta tutkimuksia sekä tietoa. Löysin muutamia kiinnostavia, jotka nyt ovat tässä työssäni mukana. Tietoisesti en ottanut tähän asiaan historia perspektiiviä, koska mennyt on mennyttä eikä palaa. Katse uljaasti eteenpäin ja ylväästi astellen.

PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Pedagoginen johtajuus on hiukan epämääräinen käsite, joidenkin mielestä kaikki koulussa oleva on pedagogista. Ajatus on siinä, että kaikki koulussa tehtävät ratkaisut ovat tavalla tai toisella myös pedagogiikkaan liittyviä. Pedagogisen johtajuuden erilliskysymykset eli se, mikä liittyy opetukseen ja oppimiseen sekä näiden johtamiseen ja hallintaan. Rehtorilla/johtajalla ja muilla oppilaitoksen johtajilla, kuten esimerkiksi koulutusohjelmajohtajilla tai tiimijohtajilla on omat roolinsa koulun johtamistyössä. Pedagogisella johtamisella tarkoitetaan sellaista toimintaa, jolla koulun johtaja edistää opetustavoitteidensaavuttamista eli opetussuunnitelman toteutumista. Ammatillisen oppilaitoksen rehtorien/johtajien työnkuva on yleiskoulun rehtorin tehtäviä laajempi ja siinä painottuu enemmän strateginen puoli. (Helakorpi, 2014, 1.)

Koulutusorganisaatiossa keskeisenä periaatteena ja menestystekijänä on asiakaslähtöisyys. Pitää tuntea opiskelijoiden yksilöllisiä vaatimuksia, työelämän odotuksia ja yhteiskunnan koulutuspoliittisia tavoitteita ammatilliselle koulutukselle. Yhteiskunnallisesta näkövinkkelistä taloudellisuus ja tehokkuus ovat nousseet oleelliseksi tekijöiksi. Tämä ei koske yksinomaan ammatillista peruskoulutusta, vaan myös täydennyskoulutusta ja hallintoa, kehittämistä ja kansainvälistä toimintaa. Taloudellisessa mielessä on tärkeääopiskelijoiden läpivirtauksen sujuvuus, eli että kaikki opiskelupaikat tulevat käytetyksi ja keskeyttämisen tai opiskeluajan viivästymisen tulee olla mahdollisimman vähäistä. (Helakorpi, 2014. 2.)

Uudenlaiset oppimisympäristöt eli työssäoppiminen, verkko-opetus ja verkostoituminen ovat haasteellisia ja edellyttävät toiminnan uudelleen organisointia. Oppilaitokset tulee olla itseuudistava, henkilöstn tulee olla osaavaa ja työkykyistä. Koulutuksen tulee olla ajantasaista ja suuntaa näyttävää mm. ammatillisessa osaamisessa ja sen uudistamisessa, verkostoitumisessa ja verkkokoulutuksessa. Osaamisen johtaminen ja henkilökoulutus ovat tällöin avainasemassa. (Helakorpi, 2014. 3.)

REHTORIEN AJANKÄYTTÖ

Kun ajattelee omaa koulu-uraansa, ja minkälaisia opettajia on saanut elämänsä aikana osakseen, tulee pakostakin ajatus siitä, kuka näitä oikein näihin oppilaitoksiin palkaa? Yksi legendaarinen kuvaamataidon opettaja yläasteella heitteli saksia oppilaita kohden, toinen mumisee yksinään taululle, kolmas epäilee oppilaansa olevan kiinnostunut hänestä seksuaalisesti. Näitä tarinoiden aiheita on miljoonia. Mutta miksi, miksi ei kukaan tee kunnollista työhönottotarkastusta näille opettajaehdokkaille, yhteiskuntamme tukipilareille? Kyllä jokaisen oman arvonsa tuntevan rehtorin tulisi selvittää opettajiensa taustat ja viitsiä paneutua opettajiensa todelliseen opettamistaitoon, aivan menemällä heidän tunneilleen jne. Ei enää voi riittää se, että joku vaan haluaa opettajaksi koska se on niin cool, vaan pitää myös sopia siihen ammattiin. Katsotaan seuraavassa mitä asiasta on kirjoitettu valottamaan rehtorien arkea.

Rehtoreiden todellista toimintaa ja ajankäyttöä on tutkittu hyvin vähän. Vuonna 2009 valmistunut Karikosken väitöskirja antaakin harvinaista ja tärkeää tietoa siitä, mitä rehtorit
käytännön työssään ohjeiden ja odotusten ohjaamana ja niistä huolimatta tekevät. Karikoski on kerännyt tutkimuksensa aineistoa varjostusmenetelmän avulla eli seurannut
vierestä viiden rehtorin työskentelyä näiden työpäivän aikana. Yksi rehtoreista toimi yläasteella muut ala-asteilla.  Karikosken (2009) tutkimus osoitti, että rehtorit viettävät yli puolet ajastaan kansliatöitä tehden. Näihin töihin lukeutui muun muassa postin ja sähköpostin lukeminen, erilaisten papereiden allekirjoittaminen, lukeminen ja kirjoittaminen, asioiden suunnittelu ja tarkastaminen sekä asioiden hoitaminen puhelimitse. Myös useissa muissa tutkimuksissa on Karikosken mukaan havaittu, että hallinnolliset tehtävät vievät suurimman osan rehtoreiden ajasta, vaikka usein on myös todettu, että rehtorit tahtoisivat paneutua enemmän pedagogisiin tehtäviin. On kuitenkin ymmärrettävää, että hallinnolliset tehtävät ovat etusijalla, sillä asioiden sujumisen vuoksi ne on pakko tehdä. Karikosken mukaan arjen pyörittämisen ohella rehtoreille ei yksinkertaisesti jää aikaa laadun parantamiseen.  Tässä on hyvä miettiä miten tämä toimii ammatillisissa oppilaitoksissa?(Opetushallitus 2, 2014, 34.)

Vaikkakin Karikosken tutkimuksessa tarkasteltiin perusopetuksen puolella toimivia rehtoreita, antoi tutkimus hyvän pohjan tarkastelulle, onhan sitä käytetty myäs Opetushallituksen materiaalejen pohjalla.

Toiseksi eniten aikaa rehtoreilla kului Karikosken tutkimuksen mukaan opettajien kanssa kommunikointiin. Opettajille osoitetun ajan osuus oli keskimäärin viidennes
rehtorin kokonaistyöajasta. Kontakti muun henkilökunnan oppilaiden ja varsinkin oppilaiden vanhempien kanssa oli varjostuksen aikana vähäisempää. Rehtorit käyttivät vähiten
aikaa verkostoitumiseen, johon Karikoski (2009) luokitteli yhteydenpidon muun muassa kollegoihin, virastoihin ja muihin yhteistyökumppaneihin. Miten tämä toimii ammatillisissa oppilaitoksissa sekä aikuisopetusta tarjoavissa opinahjoissa? (Karikoski, 2009.)

Tässä siis vastausta siihen, miksi vielä meille tulee valituksi niin erikoisia ja ei niin hyviä opettajia. Hyvä, että selitys löytyy kaikkeen. Mutta entä tulevaisuus?

KOULULAITOKSEN JOHTAMISEN TULEVAISUUS

Koulutusjärjestelmä on rakenteeltaan uudelleen muotoutunut ja alueellisesti organisoitu. Alueellinen toiminta lisääntyy sekä kuntien välillä että suurien kuntien kesken. Koulujen hallinnolliset yksiköt kasvavat kuntaliitosten ja kuntaorganisaatiomuutosten myötä. Arjen johtamisen kannalta olennaista on, että suuret hallinnolliset kokonaisuudet on organisoitu  myös joustaviin pienempiin yksiköihin, jotka mahdollistavat tarkoituksenmukaisen toiminnan muuttuvassa toimintaympäristössä.  Tämä ei kuitenkaan saa merkitä sitä, että hallinnon rakenteet puuttuvat tai ovat epäselviä. Yksinjohtamisen ajasta on siirrytty yhteisöllisen ja jaetun johtajuuden toimintakulttuuriin. Johtajuutta jaetaan siten, että henkilöillä on selkeitä vastuualueita, jottei synny kaaosta. (Kyllönen, 2011. 150.)

Kriittiseksi menestystekijäksi tulevaisuuden koulussa nousi jaetun johtajuuden toteutuminen. Monimuotoisessa ja verkostoituvassa ympäristössä johtajuudelta vaaditaan yhä enemmän, eikä näissä tehtävissä ole mahdollista onnistua, jos johtajuus lepää yhden henkilön harteilla. Tulevaisuuden kouluskenaarioiden johtajuudessa tärkeänä nähtiin yhteisöllisyyden ja yhteisön oppimista edistäminen. Johtamisen jakamisen käsitettiin pelkkien tehtävien delegointia laajempana yhteisöllisen vastuun ja päätöksenteon toteutumisena, toimintana, jossa tavoitteisiin ja kehittämiseen sitoudutaan organisaation kaikilla tasoilla.  Assertiivisen johtamisen mallia, jossa henkilöstöä kannustetaan aktiiviseen vaikuttamiseen ja kriittiseen toiminnan tarkasteluun, näkyi jossain määrin Oppimiskeskuskoulu- ja Verkostokoulu-skenaarioissa. Lamaantuva koulu -skenaariossa johtamisen todelliselle jakamiselle ei ole rakenteellisia ja toiminnallisia edellytyksiä. Kouluorganisaation rakenteilla on merkityksensä johtajuuden toteutumiseen. Jaetun johtajuuden aito toteutuminen edellyttää joustavia organisaatiorakenteita. Ne mahdollistavat jopa assertiivisen johtajuuden, kun hierarkkisissa rakenteissa johtajuus on enemmän yksin johtamisen perinteeseen tukeutuvaa. Rakenteiden merkitys jaetun johtajuuden toteutumiselle näkyy selkeästi Markkinoiden kouluskenaarioissa, jossa koko jaetun johtajuuden jatkumo on mahdollista toteutua.(Kyllönen, 2011. 155.)

Tulevaisuuden koulun johtajuuden edellytyksiä määrittää myös se, millaiseksi yhteiskunnallinen kehitys muodostuu. Suurimmat uhkakuvat tulevaisuuden johtajuudelle muodostuvat tilanteessa, jossa kunnan ja koulun tehtävät ovat lisääntyneet, resurssit ovat tiukentuneet ja kilpailu koulujen välillä kiristynyt. Eli elämme juuri nyt tätä aikakautta.  Johtamisesta tulee lähes mahdotonta tilanteessa, jossa koulusta on tullut resurssoimaton monitoimikeskus. Tämä johtaa sekä rehtoreiden että opettajien väsymiseen ja kaikkoamiseen alalta. Uhkana koulun kehittymiselle nähtiin opettajien työaika- ja palkkausjärjestelmän säilyminen nykyisellään ja yleisemmin johtamisrakenteisiin liittyen virkaehtosopimuksen joustamattomuus, joka ei mahdollista jaetun johtajuuden ja koulun kokonaisvaltaisen kehittämisen toteuttamista. Niin ikään tiukentunut keskitetty ohjaus ja säätely muodostivat uhan onnistuneelle kou-
lun johtamiselle, sillä rehtorille ei silloin jää riittävää toimintavapautta paikallisille päätöksille ja järjestelyille. (Kyllönen, 2011. 156 -157.)

Parhaimmat edellytykset koulun menestyksekkäälle johtamiselle syntyy:

  • Koulu nauttii yhteiskunnallista arvostusta ja luottamusta ja sen rooli keskeinen.
  • Koulun toimintaa ohjaavat selkeät yhteiset tavoitteet ja periaatteet siten, että säilynyt riittävä toiminnan vapaus ja päätösvalta paikallisesti.
  • Kouluorganisaationa on kehittynyt siten että se toimii sekä oppimisyhteisönä että monitoimikeskuksena.
  • Koulu on fyysisesti lähellä tai osana muita lasten ja nuorten palveluja.
  • Peruspalveluja on yhdistetty jopa saman hallinnon alle, ja koulu toimii verkostomaisesti myös oppilaitosten ja koulujen kesken.
  • Yhteistyö ja verkostoiminen ovat johtaneet koulutuspalvelujen monipuolistumiseen.
  • Yhteisöllisyyden arvot, vastuu itsestä, muista ja yhteisestä ympäristöstä korostuvat.

Johtaminen moniammattillisissa yhteisöissä voi toteuttaa monella eri tavalla: koulun johtajan alaisuudessa voi toimia nykyistä useamman ammattikunnan edustajia tai moniammatillisuus toteutetaan verkostoituvalla yhteistyömallilla eli verkostojohtamisen tapaan. (Kyllönen, 2011. 156 -157.)

REHTORIEN TYÖN TULEVAISUUS

Rehtorit näkevät tulevaisuutensta eri tavalla tässä alla on lueteltuna muutama näkemys:

Rehtorin työ on:

  • taiteilemista: minkälainen budjetti on käytössä ja kuinka paljon pystyy antamaan opettajille tunteja
  • työaika menee paperinpyörittelyyn
  • olla delegoijakonsultti, joka on vastuussa ja päätöksentekijä
  • ei muutu lähivuosina
  • ei mene tästä ainakaan huonompaan suuntaan
  • elämistä muutoksessa

Yhteenvetona rehtorien mielipiteistään omasta työstään voi sanoa, että he pitivät rehtorin työtehtävinä koulun johtamista, päätöksentekoa, suunnannäyttämistä ja kouluarjen pyörittämistä. Työtehtävistään he arvostivat eniten läsnäoloa. Rehtorit kertoivat työnkuvansa muuttuneen lisääntyneiden tehtävien myötä. Niistä selviytyäkseen rehtorit kannattivat ajatusta jaetusta johtajuudesta, jossa työtehtäviä ja vastuita jaetaan. Hyvän rehtoriuden tärkeimmiksi ominaisuuksiksi mainittiin avoimuus, tasapuolisuus, hyvät vuorovaikutustaidot ja kannustamisen taito. Hyväksi rehtoriksi ei tulla hetkessä.  Hyväksi rehtoriksi tuleminen kestää useita vuosia. (Määttä, 2011. 92-96.)

Opettajien mielestä taasen hyvä rehtori on:

Opettajienhuoneiden vakituinen keskustelunaihe on rehtorin koulutus ja hänen taustan merkitys osaamiseen. Rehtorilla täytyy olla opettajakokemusta ennen siirtymistä koulun johtajaksi. Opettajien mielestä rehtori toimii sen varassa. Rehtorin osaamiseen vaikuttaa se, minkälaisen uran hän on tehnyt opettajana ja minkälaisissa kouluissa. (Määttä, 2011. 96.)

Itse olen muutamia rehtoreita jo lyhyen opettajanurani aikana saanut tavata, ja mielestäni paras rehtori antaa opettajalle täysin vapaat kädet tehdä omaa työtään ja luottaa siihen. Kun on valinnut ns. pätevät tekijät ei tarvitse kuluttaa aikaa kaikenlaiseen, turhaan puheisiin mm. opettajan työstä tms. jollei opettaja sitä itse vaadi. Näkisin liikaa neuvoja antavan rehtorin lähinnä taakkana kuin tukijana tai turvana. Tulee mieleen että ei arvosteta ja hyysätään sekä aliarvoidaan. Rehtorin pitää johtaa opinahjoaan sekä tarjota opettajille vapaat kädet mitä tulee opettamiseen. Mutta toki hänen pitää määrittää tarkasti, miten ns. koulun juoksevat asiat merkataa minne jne. Kun tulee ongelmia silloin rehtorin pitää olla mukana ja olla jämäkkä.

JAETTU JOHTAJUUS

Koulun johtamisen on tulevaisuudessa jaettua johtajuutta, jossa vastuita jaetaan. Jaetusta johtajuudesta on käytetty erilaisia ilmaisuja. Niitä olivat muun muassa tiimijohtaminen ja yhteistoiminnallinen johtaminen. Näissä kaikissa idea on samanlainen eli vastuita jaetaan ja töitä tehdään yhdessä.  Tämä on ajatus oppivasta organisaatiosta. Siitä on käytetty kahta ilmaisua: oppiva organisaatio ja oppiva yhteisö. Molemmissa on sama idea eli työyhteisö oppii haasteiden kautta.
Kun yrittää soveltaa johtamisteorioita koulun johtamiseen, kuten esim. valmentavaa johtajuutta on se vaikeaa. Johtamisen teorioita on vaikea soveltaa sellaisinaan kouluihin. Koulun johtamisen kehittäminen vaatii kouluille räätälöityjä johtamismenetelmiä. (Määttä, 2011. 130.)

Loppuyhteenveto

Jaettu johtajuus on siis tulevaisuutta. Enää ei ole mahtirehtoreita, jotka yksi saavat diktaattorin ottein määrätä koulussa joka ikisen asian. Koululaitos nähdään monitoimilaitoksena, joka tarjoaa kunnalle kaiken palvelun. Rehtorien tulee olla moniosaajia, joilla on monen vuoden kokemus itse opettamisesta, maagiset taidot järjestää aikataulunsa niin, että selviää kaikesta heille annetuista työtehtävistä, joita tulee kokoajan lisää lumivyöryn lailla. Opettajien arvostus on todella vaikeaa saada jos rehtori tulee toisista tehtävistä, eikä tule esim. koulun sisältä monta vuotta opettaneena. Tämä ei kuitenkaan päde ammatillisessa oppilaitoksissa koska siellä arvostetaan alan ammattiosaamista, alan mitä opetetaan.  Rehtorit arvostavat eniten työssään läsnäoloa.

 

Lähdeluettelo:

Helakorpi S.  2014. Oppilaitoksen johtaminen ja pedagoginen johtajuus. Viitattu 10.11.2014 http://www.google.fi/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CB4QFjAA&url=http%3A%2F%2Fshare.hamk.fi%2Faokk%2Fseppoh%2Fweb4%2Fuusi%2520web%2Fpedagoginen%2520johtajuus.doc&ei=nblgVND5FpfYaqKdgJgH&usg=AFQjCNGLWg9xcEAVCU_swnMpfAnGp6InjA&sig2=nP3SiYWOeXS4hz-MfO2bDQ

Opetushallitus. 2012. Rehtorit ja oppilaitosjohtamien. Viitattu 10.11.2014 http://www.oph.fi/download/144979_Rehtorit_ja_oppilaitosjohtaminen.pdf

Kyllönen M. 2011. Tulevaisuuden koulu ja johtaminen. Viitattu 10.11.2014 https://tampub.uta.fi/bitstream/handle/10024/66841/978-951-44-8630-2.pdf?sequence=1

Määttä K. 2011 Hyvä Rehtorius -Opettajien ja rehtorien näkemyksiä alakoulun johtamisesta. Viitattu 10.11.2014 http://www.doria.fi/handle/10024/72065

Karikoski A. 2009. Aika hyvä rehtoriksi Selviääkö koulun johtamisesta hengissä. Viitattu 10.11.2014  https://helda.helsinki.fi/bitstream/handle/10138/19992/aikahyva.pdf?sequence=1

 

 

 

 
Creative Commons License
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International License

4 thoughts on “Kehittämistyö 3: Ammatillisen koulutusorganisaation johtaminen

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s